Intro
”Hvad ville der ske, hvis en kunstner stod i spidsen for din virksomhed?”

Spørgsmålet bliver stillet af Lotte Darsø, forskningsleder på projektet Arts-In-Business. Vi befinder os på Learning Lab Denmark en smuk februardag. Min opgave er at interviewe Lotte i forbindelse med skabelsen af en artikel om kunst og kreativitet i organisationsudvikling. Jeg er nysgerrig og har glædet mig til at lære mere om emnet. Men mine fordomme lever.

”Ja, så ville det hele da gå op i hat og briller”, tænker jeg uden at sige det højt. I mit hoved dannes straks billedet af en rigtig Salvador Dali-type. En forvirret, skødesløs, halvtosset person med uredt hår, maling på tøjet og et vildt blik i øjnene.

Mit ansigt afslører mine tanker. Eller også har Lotte hørt svaret mange gange før. Hun svarer selv: ”Ja, man tænker måske, at det ville blive lidt kaotisk. Uden struktur. Men det ville også være en virksomhed med meget energi, hvor hver enkelt individ brænder for det de laver.”

Lotte beskriver en række egenskaber ved de fleste kunstnere, som kunne gøre stor nytte i mange virksomheder: ” Kunstnere er ikke utjekkede. Tværtimod er de diciplinerede. De er gode til at overholde deadlines. Når man skal sætte et teaterstykke op og billetterne er solgt, så skal det bare være færdigt til tiden”. Tænk hvis det kunne overføres til f.eks. projektarbejde i virksomheder, konkluderer vi hurtigt. Lotte fortsætter: ”Kunstnere er ofte gode til at køre en forretning. De taler om skabelsen af deres kunst som arbejde, fremfor kreativitet. Og de lægger vægt på, at det kræver øvelse og hårdt arbejde at skabe god kunst.”

Lotte Darsø ved hvad hun taler om. På en tur rundt i store dele af verden har hun interviewet 50 kunstnere og forretningsfolk, som har det til fælles, at de har brugt kunst og kreativitet til at udvikle organisationer.

På dette tidspunkt har vi talt sammen i fem minutter, og jeg synes allerede min verden er blevet lidt større. Mit billede af den karikerede kunstner er nuanceret med begreber som f.eks. dybt engageret, målrettet, hårdtarbejde osv. Jeg glæder mig til at høre mere!

På baggrund af interviewene og flere års studier har Lotte Darsø skrevet bogen ”Artful Creation: Learning Tales of Arts-In-Business”. Bogen udkommer til juni på forlaget Samfundslitteratur. I bogen vil du kunne læse om de erfaringer kunstnere og virksomheder har haft med at mixe kunst og benhård business.

Denne artikel er en præsentation af nogle af de idéer, tanker og erfaringer, som ligger til grund for bogen. Artiklen er også min gengivelse af interviewet med Lotte Darsø, kombineret med de tanker og den nysgerrighed, som det vækkede i mig.

Hvad er Arts-In-Business egentlig?

Lotte Darsø beskriver to overordnede måder at anvende kunsten i virksomhederne. 1) Kunsten som værktøj, og 2) Kunsten på strategisk niveau.

Følgende afsnit er til dels min viderefortolkning af vores samtale vedrørende opdelingen i de to anvendelsesområder.

1) Kunsten som værktøj
Her er oplevelse og læring i centrum! Musikalsk teambuilding, teater, maleprocesser, kommunikationstræning, lederudvikling, problemløsning og innovation. Det er blot nogle eksempler på, hvordan kunst bliver brugt som værktøj til at køre processer og/eller træne medarbejdere og ledere i forskellige sammenhænge. Her bliver kunsten brugt til at bryde dagligdagens rammer. Også her kan der laves en opdeling. På den ene side er der et operationelt niveau, hvor deltagerne sættes til at udføre kunstneriske processer. På den anden side er der det sproglige niveau, hvor kunsten giver en metafor, som kan sætte ord på drømme, fremtidsvisioner, samarbejde, konflikter osv.

På det operationelle niveau giver kunsten deltagerne mulighed for (eller tvinger dem til) at bryde deres grænser og prøve kræfter med kreative evner, som de måske ikke troede de havde. Ved at deltage i en kunstnerisk proces kan man lære hinanden og sig selv lidt bedre at kende. Og så er der den store styrke i mange kunstneriske processer, at man skaber noget sammen. Gevinsten kan være styrket sammenhold og personlig tilfredsstillelse. Forestil dig overraskelsen og jubelen hos 25 personer - hvoraf mange ville sige, at de ikke kan synge - når de på blot fem minutter skaber et stykke musik uden at tale sammen.

På det sproglige niveau giver kunsten som værktøj deltagerne en fælles referenceramme. De ord og vendinger deltagerne bruger under en kunstnerisk proces bliver meget hurtigt overført til deres fælles virkelighed på arbejdspladsen. Der er utroligt mange metaforer fra musikkens verden, som kan overføres til livet i en virksomhed. Et af de mest kendte eksempler på dette er virksomheden som jazzband (Barret, 1998). Med en sådan metafor kan man skabe et fælles sprog omkring f.eks. samarbejde. I et jazzband spiller alle med en fælles puls, samtidig med at der er plads til improvisation. Når en musiker i et velfungerende jazzband laver en fejl bliver han ikke skældt ud af de andre. De andre redder ham ved at koble sig på hans skæve tone. Derved skabes måske noget helt nyt og bedre. Ved at bruge den slags sproglige sammenligninger kan virksomheden få sat fokus på at skabe et samarbejde, hvor alle spiller sammen og der er plads til forskellighederne.

Case-eksempel 1 (Kunsten som værktøj): Musikalsk teambuilding i dlf/a
Ganske få dage før denne artikel blev skrevet havde jeg fornøjelsen af at være konsulent på en session for Danmarks Læreres Fælles Arbejdsløshedskasse. Dlf/a er en virksomhed i kraftig vækst pga. stor medlemstilgang. Antallet af ansatte er næsten fordoblet på få år. I dag har dlf/a omkring 70 ansatte, som servicerer medlemmerne i lokale afdelinger rundt i landet.

Jeg er blevet inviteret med af musiker og komponist Jakob Høgsbro. Opgaven er at give alle ansatte en sjov og lærerig fælles oplevelse på andendagen af deres værdi-seminar. Det er et ønske fra ledelsens side at kæde den musikalske proces sammen med dagligdagen i virksomheden. Og det er her jeg kommer ind billedet. Min opgave bliver at observere processen og kæde den sammen med de samarbejdsmekanismer, som kan være vigtige for virksomheden. Temaerne er på forhånd lagt op til at handle meget om fællesskab. Fællesskab er vigtigt i en virksomhed, som er spredt over hele Danmark og som har fået mange nye medarbejdere indenfor en kort periode.

Vi har tre timer til rådighed. Godt og vel to timer til Jakob. En lille time til mig. På baggrund af dlf/a´s værdier komponerer Jakob en Suite bestående af syv små stykker musik. Der er respekt-soul, loyalitets-kanon, gregoriansk ansvarlighed, effektivitets-techno/march osv. Deltagerne morer sig over titlerne, og ser samtidig lidt skeptiske ud. Kan vi mon synge det dér?

Jeg skal love for at de kan synge. Under Jakob´s kyndige ledelse bliver de syv stykker musik – hvoraf deltagerne selv komponerer det ene (på under fem minutter!) – til ét fantastisk hele. Jakob krydrer musikken med et par anekdoter: ”De bedste musikere er dem der spiller, så de andre lyder bedre!” I starten sidder jeg ned og observerer. Til sidst står jeg op og rokker med på den endelige fremførelse, som optages på CD til kunden. Flere gange får jeg gåsehud, fordi det bare lyder storslået. Koncerten sluttes af med tre-fire sekunders larmende stilhed, som erstattes af klapsalver og jubel. Hvem klapper de af? Sig selv og hinanden. Den fælles oplevelse er i hus.

Det er svært at holde foredrag efter sådan en omgang. Men tilsyneladende er der stor interesse for at få denne del med også. Jeg stiller Morgans maskine-metafor op overfor virksomheden som orkester eller socialt system (Morgan, 1997). De tre domæner (Holmgren, 1994; Lang, Little og Cronen, 1990) bliver brugt til at forklare, hvor vigtigt det er med klarhed i et orkester, såvel som i en virksomhed. Når der er klarhed i orkesteret kan der også blive plads til de individuelle præstationer. Peter Bastian skriver f.eks. om improvisation: ”...oftest bygger spillereglerne på en balance mellem noget der ligger fast og noget der er frit.” (Bastian, 1988, s. 116). Deltagernes oplevelser kædes sammen med disse forskellige modeller for samarbejde. Det giver mening og spørgelysten er stor.

Sessionen sluttes af med, at Jakob tager sin saxofon og spiller en smuk gengivelse af ”Somewhere over the rainbow”. Gåsehud igen!

Under den efterfølgende frokost kommenterer en medarbejder oplevelsen således: ”Nu vil vi aldrig mere sige ordet respekt. Fra nu af vil vi synge det og kaste et håndtegn.”

Det virker på mig som om deltagerne har oplevet et stærkt sammenhold i de tre timer forløbet varede. De har skabt noget sammen, som de ikke troede var muligt for tre timer siden. Mit håb er, at det kan give dem endnu stærkere forudsætninger for at skabe det sammenhold i deres daglige samarbejde på tværs af fagrupper og landsdele. De har ihvertfald fået nogle nye ord og vendinger i deres fælles sprog.

Måske har de tre timer gjort en lille forskel!? Case slut.

2) Kunsten på strategisk niveau
Her er virksomhedens strategi og udvikling i centrum. Her arbejdes der med organisationsudvikling som en kreativ proces med kunst som metafor for virksomheden og/eller dens produkter og den kunstneriske proces som metode til transformation. Et nyere udtryk for fænomenet er f.eks. ”Art Meta-4” i et artikeludkast på Learning Lab Denmark´s hjemmeside (Mehlsen og Siggaard Jensen, 2003).

I 1954 sammenlignede Poul Henningsen en B&O radio med en ” gammeldags lokumsdør”. Den udtalelse fik en kæmpe betydning for den udvikling B&O har været i lige siden. B&O´s ledelse har bevidst brugt kunstnere i udviklingen af virksomheden, produkterne og markedsføringen. Kunstnere er blevet brugt i forbindelse med formuleringen af B&O´s ”bærende værdier”. Ledere er blevet trænet til at være musikere, som er gode til at lytte og improvisere. Sælgere lærer via teater at sætte kundens oplevelse i centrum. Malerier i et kunstgalleri og en science fiction film inspirerede topdesigneren David Lewis til at udvikle et nyt plasmafjernsyn. Kunstmuseer danner ofte rammen om lanceringen af B&O´s nye produkter (Mehlsen, 2003, s. 36-45).

Og så skal vi vist tilbage til interviewet med Lotte Darsø...

Lotte har talt med forskellige virksomheder, hvor kunsten har gjort en forskel. Hun fortæller: ”På det strategiske niveau kan de bruge kunsten til at skabe større ændringer i f.eks. virksomhedens kultur. Kunstmetaforen hjælper dem til at tænke nyt og få nye idéer. Kunstnere som personer er ofte gode til at stille spørgsmål og bryde vaner. Kunstneren kan være provokatøren, som ikke tager noget for givet.”

Et eksempel på en kunstner i provokatørens rolle er Michael Brammer. Han er nok mest kendt for at have dræbt og udstoppet fire hundehvalpe. I 2001-2002 havde han en kontrakt med Volvo, hvor han provokerede topledere til at tænke udenfor de normale bokse (Richard, 2003).

Rent praktisk kan det foregå ved at der inviteres en kunstner ind i virksomheden for at deltage i idéudvikling eller andre processer. Virksomheden kan også arbejde med kunstmetaforen selv. Men det er som om det batter mere, når kunstnerne selv er med. I Case 2 beskriver Lotte Darsø, hvordan man på virksomheden Unilever har arbejdet meget målrettet med brugen af kunstnere og kunstmetaforer.

Case 2 (Kunst på strategisk niveau): Kulturændring på Unilever
Lotte Darsø fortæller om et længerevarende forløb på Unilever i England. Her bruger man kunsten som led i en kulturændring. Kunsten er blandt andet blevet brugt som en proces til personlig og faglig udvikling. Folk træner i at skrive kreativt. En fotograf viste hvordan fotografering drejede sig om at se nye perspektiver og samarbejdede med kunstnere om at blive bedre til at finde essensen af de ting de skulle fotografere. Kunstneren Alastair Creamer blev ansat som producer på projekt ”Catalyst”. Målet med projektet var at skabe en ”Enterprise Culture”.

En historie fra en afdeling af Unilever illustrerer ifølge Lotte Darsø, hvordan forløbet ændrede kulturen i virksomheden. Catalyst folkene ændrede i løbet af en weekend sammen med en gruppe kunstnere radikalt på indretningen af lokalerne. Flere af medarbejderne blev rasende over det. Det var simpelthen en for stor forskel for dem. Men efterfølgende har flere af dem sagt, at de egentlig nu var glade for det drastiske tiltag, fordi det har gjort det mere legitimt at gøre tingene på en anderledes måde. Tiltagene blev fulgt op med en skuespiller-workshop med titlen ”Transform Yourself”.

De mange provokerende tiltag har ifølge medarbejderene selv gjort dem mere modige og klar til at prøve nye ting af. Lotte Darsø konkluderer: ”Kunsten har en transformativ kraft til at ændre verden!”

Ved at anvende kunsten som strategi eller metafor for udvikling kan virksomheden provokere og måske rykke ved nogle faste antagelser. Det kan være en svær proces, som måske også kan møde en del modstand i starten, hvis den gennemføres uden alle deltageres samtykke. Case slut.

Indtil videre har vi set eksempler på anvendelsen af kunst i organisationsudvikling. I det følgende vil jeg skitsere en model, som er et forsøg på at skabe en ramme omkring de forskellige indfaldsvinkler, som findes til feltet.

Arts-In-Business Framework
Noget af det centrale og nyskabende i Lotte Darsø systematiske arbejde med sin forskning og skabelsen af bogen har været at skabe en model for anvendelsen af kunst i organisationer (Darsø og Dawids, 2002). Sammen med Michael Dawids har hun skabt et Arts-In-Business Framework (figur 1). Modellen i figur 1 er den seneste finpudsning: ”The New Model”. En model som kan bruges til at få overblik over den proces man er i gang med eller ønsker at starte på en given virksomhed.

FIGUR 1

Modellen er en matrix med to kategorier. På den ene akse er den grad af involvering, som kunsten eller kunsteren har i processen (bruger vi kunsten eller taler vi om den?). På den anden akse er graden af entydighed contra flertydighed (hvor klart defineret er målet/resultatet af processen på forhånd?). Af disse kategorier opstår de fire arenaer for udvikling.

Conceptualizing/Prototyping:
Her arbejdes der meget frit med kunsten f.eks. ved at bruge kunstmetaforer til at sætte fokus på forskellige temaer. Her er der fokus på flertydigheden og på at skabe nye/udfordrende billeder af virksomheden og samarbejdet. Ved f.eks. at tale om virksomheden som et jazzband, et symfoniorkester eller et kor kan vi få idéer til at udvikle samarbejdet.

Artful capabilities & competencies:
Her bliver kunsten brugt til at sætte ord på egenskaber vi kan tilegne os. Musikerne kan måske lære os at lytte og koble os på hinanden, så vi bliver bedre til at kommunikere. Malerne kan måske lære os at realisere de billeder vi har inde i hovedet, så vi bliver bedre til at virkeliggøre vores idéer. Kunstnernes evner overføres altså til nogle konkrete veldefinerede evner, som forbedrer vores præstationer på arbejdspladsen.

CoLLabs/Practice Spheres:
Her søger vi via kunsten at inspirere eller provokere. Målet her er at skabe flertydighed ved at udfordre og prøve grænser af. En flertydighed, som i sidste ende gerne skal styrke sammenhold og forståelsen for hinanden. Som en slags kunstnerisk teambuilding. Kunstnerne er selv til stede og deltager i – eller styrer en proces. Der findes allerede nu en uddannelse, hvor musikere bliver trænet i at arbejde som konsulenter. På www.artlab.dk under punktet MAB (Moving Arts & Business) kan du læse mere om, hvordan der arbejdes med det set fra kunstnerens perspektiv.

Social innovation/Product innovation:
Her er kunstnerne også deltagere, men målet er mere klart defineret. Her udvikles nye produkter, nye markedsføringsstrategier, branding osv. Kunstnerne bliver ”parret” med forretningsfolk i samarbejde om at skabe resultater, som er direkte målbare på bundlinien. Her udviskes grænserne mellem kunst, design, arkitektur, opfindelser, ingeniørarbejde og håndværk.

Hvordan kan vi bruge det i praksis?
I praksis vil anvendelsen af kunstmetaforer og kunstnere ofte bevæge sig på tværs af de fire arenaer. Modellen er ikke et forsøg på at finde ”de rigtige” måder at udvikle virksomheder. Modellen er et forsøg på at vise potentialet i spændingsfeltet mellem virksomheder og kunst. Når de fire arenaer spiller smukt sammen nærmer vi os det Lotte Darsø kalder ”Artful Creation”.

I case 1, den musikalske teambuilding, bevæger vi os først ind i CoLLabs/Practice Spheres. Musikerens meget aktive deltagelse og styring af processen gør det til en slags event, hvor deltagerne skal mærke kunsten i deres egen krop og i fællesskabet. Ved at konsulenten træder ind og sammenligner deltagernes oplevelse med deres daglige samarbejde bevæger vi os mere ind i arenaen Conceptualizing/Prototyping. Her er metaforen den sproglige vej til en dybere indsigt eller nuancering af samarbejdet i virksomheden. Vi bevæger os ikke så meget ind i den veldefinerede kategori. Oplevelsen er i centrum og hver enkelt deltager tager det med sig derfra, som de selv synes giver mest mening.

I case 2, den strategiske kulturændring, fortæller Lotte Drasø, at de bla. bevægede sig på areanen Artful capabilities & competencies. Medarbejdere og ledere fik tilbud om at udvikle deres kunstneriske evner uden krav om forbedrede arbejdspræstationer, idet ledelsen havde fuld tillid til at det under alle omstændigheder ville indvirke gunstigt på deres arbejde. Kunstnerne var også meget aktivt deltagende i areanen CoLLabs/Practice Spheres. Medarbejderne var bla. gennem en skuespiller-workshop for at træne nye metoder til feedback. Og helt overordnet var selve kunstmetaforen allestedsnærværende under hele forløbet som overskrift på projektet.

Arenaen Social-/Product innovation finder vi det bedste eksempel på med B&O´s anvendelse af kunstnere til at udvikle nye produkter og markedsføringsmetoder i samarbejde med virksomhedens egne forretningsmæssigt stærke personer.

Fælles for de fire arenaer ser jeg bla. dialogen og den fælles skabelseproces - ”Artful Creation”. Og her minder det meget om den måde vi som erhvervspsykologer og konsulenter stræber efter at arbejde med organisationsudvikling. Som kunstnerne ønsker vi at være med til at skabe den forskel, som kan bevæge organisationen i en positiv retning. Når du spiller et stykke musik eller viser et billede, bevæger det tilskueren. Når du er medskaber af en alternativ fortælling eller stiller et spørgsmål, bevæger det organisationen. Jeg fristes til at tilføje: Om den vil det eller ej! Vi møder jo en gang imellem modstand eller berettiget skepsis, når vi kommer ud på virksomhederne. Og det samme gør kunstnerne vel!?

Der er en lang række anvendelser af Arts-In-Business. Og de er efterhånden ret godt afprøvet. Som afspejlet i både Lotte´s og min case kan det fungere rigtig godt. Deltagerne synes ofte det er nogle sjove forløb. Og vi som konsulenter kan nyde at udvikle vores egne metoder og tage ved lære af kunstnernes fantastiske evner og indlevelse.

Og så er det, at vi midt i jublen over de nye muligheder som Arts-In-Business giver må stoppe op og overveje, om der er nogle kritiske overvejelser, som blev glemt hen ad vejen. Måske er Arts-In-Business ikke altid svaret.

Hvad skal vi være opmærksomme på?
Lotte Darsø har gjort sig mange overvejelser over de etiske temaer i at bruge kunsten i virksomheder. Etikken kommer næsten automatisk på banen som en naturlig afrunding af interviewet. Lotte understreger kraftigt: ”Virksomheden skal ville det! Det kan være en meget dårlig idé, at bruge kunsten i en usund virksomhed. Kunsten er et spejl! Virksomheden skal være forberedt på at arbejde med det de ser i spejlet.”

Lotte gør opmærksom på, at man skal stille nogle spørgsmål inden forløbet sættes igang, især dér hvor kunsten bruges som værktøj. Hun siger om kunsten som værktøj: ”Her kan det blive lidt overfladisk. Sørg for at få en afklaring af målet med processen fra start. Hvad vil vi opnå? Kan vi opnå det ved at bruge kunsten?”. Og så er der det med de personlige grænser. For mange mennesker er det en stor personlig udfordring at skulle vise sin kunstneriske side. Jeg kan se det tydeligt i starten af en musikalsk teambuilding. Deltagerne griner forventningsfyldte, spændte og en anelse nervøse. Frygten for at prøve noget nyt og måske risikere at dumme sig kender vi nok allesammen.

Lotte slutter af med at konstatere at den frygt kan være særlig stærk, når det drejer sig om kunsteriske processer, fordi: ”...kunsten bringer følelser frem. Pas på med gruppepresset!”

Der er sikkert mange flere overvejelser man kan gøre sig om emnet. Dem nåede vi ikke i denne omgang.

Outro
Et behageligt møde er forbi. Jeg synes selv jeg er klogere på Arts-In-Business end da mødet startede. Men ikke mindre nysgerrig. Heldigvis kommer Lotte´s bog snart på gaden.

”Hvad ville der ske, hvis en kunstner stod i spidsen for din virksomhed?”

Hmm...?

Litteraturliste:

Barret, Frank. J. (1998) Creativity and Improvisation in Jazz and Organisations: Implications for Organizational Learning. Organization Science.

Bastian, Peter. (1988) Ind i musikken. Gyldendal.

Darsø, Lotte. (Juni, 2004) Artful Creation. Learning Tales of Art-In-Business. Samfundslitteratur.

Darsø, Lotte og Dawids, Michael. (2002) ARTS-IN-BUSINESS – Proposing a Theoretical Framework. Arbejdspapir skrevet til en konference på King´s College, London, d. 3.-6. september 2002.

Holmgren, Allan. (1994) De tre domæner: Udsigtstårn til virkeligheden. DISPUK.

Lang, Peter W.; Little, Martin og Cronen, Vernon. (1990) Artikel i Human Systems vol. 1. nr. 1, p. 34-47. De systemiske-professionelle handlingsdomæner og spørgsmålet om neutralitet (Dansk oversættelse ved Benedicte Schilling, 1993, DISPUK).

Mehlsen, Camilla. (2003) Skønheden & Maskinen – En undersøgelse af kunsten som ledelses- og organisationsmetafor. Kandidatafhandling, Københavns Universitet, Det Humanistiske Fakultet, Institut for Nordisk Filologi.

Mehlsen, Camilla og Siggaard Jensen, Hans. (Marts 2003) Art Meta-4 – The Role of Art Metaphors in Organizational Settings (Udkast). Kan findes på Learning Lab Denmarks hjemmeside.

Morgan, Gareth. (1997) Images of Organization. SAGE Publications.

Richard, Lykke Margot. (2003) Managing Aesthetics. Kan findes på Learning Lab Denmarks hjemmeside.

Links:

Learning Lab Denmark: www.lld.dk. Søg efter The Creative Alliance. Her findes blandt andet Camilla Mehlsens afhandling, samt udkastet til artiklen om Art Meta-4.

Center for Kunst og Lederskab: www.exart.dk/cal/. Forskningscenter ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved Handelshøjskolen i København.

Jakob Høgsbro: www.jakobhogsbro.dk. Musiker og komponist. Underviser på konservatoriet. Flere års erfaring med musikalsk teambuilding.

Dansk Musiker Forbund kursusafdeling: www.artlab.dk. Her kan se, hvad musikerforeningen tilbydere af uddannelse til kunstnerne. Under ”MAB” præsenteres Moving Arts & Business, som er et tilbud til virksomheder om at bruge kunstnere til udvikling.

Biografier:

Lotte Darsø
Cand. Psych. og erhvervs-Ph.D. i innovation fra Novo Nordisk og Handelshøjskolen i København. Innovation coach i Novozymes, Innovationsrådgiver i Center for Ledelse, og nu forskningsleder af konsortiet Den Kreative Alliance, Learning Lab Denmark. Lotte fik erhvervsforskerprisen for sin Ph.D. i 2000 og udgav i 2001 bogen ”Innovation in the Making”. Lotte holder foredrag og workshops i kreativitet og innovation, samt indenfor Art & Business. Hun er en anerkendt oplægsholder på både nationale og internationale konferencer. Lotte har bl.a. holdt oplæg på ASTD konferencen i San Diego i 2003 og bidrog som facilitator og paneldeltager i World Economic Forum mødet i Davos i 2004. Lotte sidder i en række Advisory Boards, bl.a. i NyX InnovationsAlliancer og på MAB uddannelsen i ArtLab. Bogen ”Artful Creation. Learning Tales of Arts-in-Business” udkommer på forlaget Samfundslitteratur d. 4/6 2004. www.Samfundslitteratur.dk/artfulcreation.htm

Mikkel Ejsing Jensen
Cand. Psych., erhvervspsykolog. Selvstændig siden maj 2003 med konsulentfirmaet INDSIGT. Har tidligere arbejdet i fire år som konsulent i Bedriftsundhedstjenesten (BST). Mikkel arbejder som underviser, foredragsholder og proceskonsulent med konflikthåndtering, coaching, organisationsudvikling, teambuilding m.m. Han underviser og rådgiver i stress-håndtering og er bla. forfatter til Grafisk BAR´s Stress-håndbog (www.grafiskbar.dk). Mikkel samarbejder med idrætsfysiologer omkring udbredelsen af et helhedssyn på menneskers og virksomheders sundhed. Han kombinerer gerne deltagernes refleksioner og virksomhedens udvikling med oplevelser og udfordringer i naturen eller kunstneriske processer som f.eks. musikalsk teambuilding.

www.indsigt.dk - mikkel@indsigt.dk

© Mikkel Ejsing Jensen og Tidsskriftet Erhvervspsykologi 2004